Co z marżą w transporcie? Dorzucić 50 eur czy 250 eur?

(Czas czytania: 7 minut)

Spedytorka Kasia dołożyła 250 euro a handlowiec Bartek 50 euro. W czym tkwi różnica w dodawaniu marży do zleceń transportu? 

Dla celów tego artykułu skupiamy się wyłącznie na relacji klient – spedytor/przewoźnik, nie mówimy tutaj o wewnętrznych potrzebach czy politykach handlowych.

Przypomina mi się moja pierwsza praca w spedycji lata temu i wprowadzenie do obowiązków. Dostaje klienta, tu masz teczki, tu konosamenty, tu dorzucasz tyle na tym armatorze a tu ten przewoźnik pojedzie Ci za tyle to dorzucasz stówe robisz ofertę i ściągasz zlecenie.

Nigdy wtedy przez myśl mi nie przeszło skąd i według jakiego klucza narzuca się marżę. Co na nią wpływa i jakie niesie ona konsekwencje dla firmy.

Z resztą wtedy nawet takim pojęciem nie operowałem. Tak trochę na wyczucie. Tak trochę nie mając wiedzy o kliencie. Zawsze tak było. Tak trochę z niską marżą weszliśmy w klienta to tak zostało.

Czasy i rynek się trochę zmieniły i takie wdrażanie ludzi do pracy może być już dzisiaj nie wystarczające, w szczególności, gdy mówimy o tak ważnej kwestii jaką jest marża.

Potem jak już byłem managerem było jeszcze ciekawiej. Handlowcy przyprowadzali do firmy nowych klientów prawie bez marży – ale wiesz Dawid, bo to ważny klient. Potem każdy był ważny.

A przecież to o tą marżę chodzi. Każde 50 złotych to najczęściej jest od 3 do 5 % całości marży na pojedynczym zleceniu (jak nie mówimy o specjalistycznych transportach). Gdzieniegdzie jak mowa jest o transporcie krajowym to jest nawet 100% zysku.

To w czym tkwi różnica między Kasią a Bartkiem – że dziewczyna potrafiła dorzucić kilka razy więcej na tym samym transporcie?

Zacznijmy od założeń.

Marża jest ujęta w cenie dla klienta w różnych konstrukcjach.

Raz bezpośrednio na transporcie czy odcinku transportu w ofercie, raz w dodatkach frachtowych, raz w ubezpieczeniu. W bardziej zaawansowanych przypadkach w optymalizacjach wynikających z łączenia różnych procesów.

Cena (transakcyjna) z kolei to kwota jaka klient płaci za transport – akceptując ją w ofercie po jej negocjacji i dając zielone światło na realizację transportu. Nie mając tym samym kompletnie świadomości wysokości marży jaką spedytor w niej uwzględnia. Czyli jeżeli Kasia i Bartek kupują fracht za 1.500 euro i Bartek podaje klientowi 1.550 euro a Kasia 1.750 euro – to klient nie ma pojęcia czy to Kasia dała 50 euro a Bartek może 250 euro. Więcej – nawet go to nie obchodzi za bardzo, gdyż patrzy on całościowo na koszt transportu.

Podstawa jest taka, że klient nie zna ceny zakupu (cena i możliwości zakupowe to temat na zupełnie inny artykuł).

Tutaj dopiero zaczyna się prawdziwa gra handlowa, gdzie kompetencje i umiejętności handlowców i spedytorów stanowią fundament wyników finansowych firmy. W szczególności kompetencje związane z umiejętnościami identyfikacji i oceny sytuacji u klienta w tym swojej pozycji na jego biurku.

Na to, aby nałożyć stosowną marżę nakłada się kilka kluczowych czynników plus jeden tajemny.

Aby klient zaakceptował określoną cenę należy ją odpowiednio zmodelować w oparciu o określone obszary wiedzy i zasobów (pamiętać należy, że cena i jej akceptacja jest częścią całości kontekstu współpracy i jej nieodłącznym elementem):

  • Wiedza o kliencie i jego zapotrzebowaniu (z poziomu zleceń oraz z poziomu strategii),
  • Wiedza o jego sytuacji z dostawcami (jak wygląda portfel dostawców, ilu ich jest, kto to jest, kto jest aktywnym a kto próbuje wejść etc.),
  • Wiedza o procesie decyzyjnym klienta (w jaki sposób przydzielane są zlecenia, jak wygląda wewnętrzna polityka w firmie etc.),
  • Wiedza o naszej konkurencji (co robi i jak działa),
  • Jak weryfikowana oraz czy w ogóle jest weryfikowana nasza oferta (w jaki sposób jest porównywana oferta),
  • Czy decydent dobrze potrafi porównywać oferty (w tym je czytać prawidłowo),
  • Historia relacji (jak długo jesteśmy ich dostawcą, czy w ogóle nim jesteśmy),
  • Siła relacji biznesowej (B2B) i interpersonalnej (H2H) (jaka jest nasza pozycja u klienta, jak silna jest nasza relacja z nim, co o nim wiemy),
  • Marka naszej firmy (czy jak przychodzi na myśl TRANSPORT to jesteśmy pierwsi, którzy przychodzą na myśl),
  • Aktualna sytuacja transportu na rynku (miejsca, kierunku, możliwości).

Dorzućmy jeszcze:

  • Siłę perswazji i umiejętność argumentacji,
  • Umiejętność prowadzenia rozmowy,
  • Umiejętności negocjacji,

To jedne z kluczowych kryteriów prowadzących do modelowania ceny i marży. To również jedne z kluczowych obszarów pozwalających nam w sposób świadomy minimalizować ryzyko.

Na warsztatach z zespołami często rozbieramy je na czynniki pierwsze i wychodzi łącznie koło 50 obszarów decyzyjności zakupowej usług transportu i spedycji – gdzie cena jest składnikiem całości a nie wyszczególnionym elementem.

Ankieta wśród pracowników TSL na instagramie
Ankieta wśród pracowników TSL na instagramie

Nie dokładamy tutaj strategii handlowej i KPI / KRI naszej firmy, ponieważ często w sposób planowy ona w ogóle nie istnieje. Najczęściej w firmach są to plany samorzutne i nie mierzone w żaden inny sposób poza BUDŻETEM. Jeżeli w ogóle jest budżet szczegółowo rozpisany, omówiony, oparty analityką, prognozami, sezonowością, gruntowną analizą potrzeb klientów a nie tylko: miałeś zarobić 20 tysięcy, jest 8 co powiesz na swoją obronę? Jeżeli mówimy o tym drugim wariancie, to najprawdopodobniej w firmie w ogóle nie wiadomo, jak wyniki są generowane – dalej w ogóle nie są one przewidywalne ani powtarzalne i opierają się na … no właśnie, na czym opieracie prognozy w swojej firmie?

Kasia i Bartek kompletnie nie znają tych kryteriów. Możliwe, że zdają sobie sprawę z kilku kluczowych jej elementów. To co jest tajemnym czynnikiem różnicy w marżach?

Obszarem tajemnym tutaj i odpowiedzią na kolejny ważny składnik nakładania marży jest SKŁONNOŚĆ DO PODEJMOWANIA RYZYKA mierzona w wartościach psychologicznych.

Co zyskam a co mogę stracić dokładając 50 euro a co dokładając 250 euro?

W ciągu ostatnich dwóch lat zacząłem pracować intensywniej z firmami zajmującymi się transportem drogowym – spedycje i firmy przewozowe. Tutaj dziennie spedytorzy operują kilkoma zleceniami, kilkudziesięcioma wycenami. Co chwilę trzeba wyciągać zlecenia, negocjować czy sprzedawać ładunki. Tutaj sprzedaż, handel i negocjacje czuje się na wejściu wchodząc do biura. Jedni są w tym dobrzy a inni dalej się uczą.

W samym 2019 wyszkoliłem w firmach w branży TSL ponad 200 osób w Trójmieście i całej Polsce i śmiało mogę powiedzieć, że skłonność do podejmowania ryzyka i świadoma jego minimalizacja stanowią tutaj bardzo ważny czynnik sukcesu wyników – gdy mówimy o marżach jednostkowych i co miesięcznych zyskach. Jedni nie mają najmniejszego problemu z wypływaniem na dalekie oceany (odważnie) a inni mocno trzymają się brzegu (bezpiecznie). Skłonność do ryzyka jest jednym z kluczowych elementów, który wpływa na średnią marżę na zleceniach przy codziennych operacjach, kwotacjach i negocjacjach.

Skłonność do podejmowania ryzyka × świadoma MINIMALIZACJA RYZYKA x DZIAŁANIE = SUKCES

Autor i noblista Daniel Kahneman w swojej publikacji i bestsellerze „Pułapki Myślenia”, którą studiuje już trzeci rok (bardzo ciężka lektura) wskazuje pojęcie SKŁONNOŚCI do PODEJMOWANIA ryzyka.

Opisuje w niej skłonność do podejmowania ryzyka w kontekście strat i korzyści. Czyli jeżeli możemy dużo stracić to nasza skłonność do ryzyka maleje dwukrotnie niż jak mamy coś zyskać. I dotyczy to w całości naszej psychologii i podejmowania przez nas decyzji.

Jak odnieść to do marży na zleceniach? W sposób prosty.

Cena jest podstawowym z warunków jakie podlegają negocjacjom. Na szali negocjacji w biznesie i życiu mamy zawsze dwie rzeczy, które stanowią dla nas fundamentalne obszary kluczowych wartości:

  1. Relacje z partnerem (historia relacji, cele jej prowadzenia, reguła konsekwencji w budowaniu etc.) chcę zachować klienta/relację z klientem
  2. Nasz interes (to, co chcemy osiągnąć, co osiągaliśmy, co przed nami w kontekście korzyści lub unikania strat) chcę zarobić 1000 złotych

Obawiając się utraty relacji (klient odejdzie albo stracimy szanse na obecne zlecenie oraz przyszłe) dokładamy mniejsze marże (nasz interes) – tak jak zrobił Bartek. Ważnym jest tutaj ujęcie strat wynikających z przyszłych możliwych i potencjalnych korzyści Co, jeżeli stracę możliwość kolejnych zapytań czy zleceń, bo wpuszczę konkurencję? Podejmując decyzje o wycenie rozważamy też podświadomie przyszłość.

Kasia i Bartek są oboje racjonalni (jak i emocjonalni). Oboje boją się utraty klienta tak samo – mają tą samą skłonność do ryzyka. Kasia nie jest samobójczynią.

Kasia natomiast minimalizuje ryzyko – po prostu dbając o zdobywanie wiedzy wyszczególnionej w powyższych podpunktach oraz budując swoją pozycję u klientów.

Bartek nie robi z tym nic.

Dla Bartka zatem ryzyko jest potężne więc się nie wychyla – nie wie nic o swoich klientach, nie ma żadnej relacji, nie wie jak klient podejmuje decyzje, nie jest dobry w negocjacjach i rozmowie. Kasia jest regularnie u klientów. Doskonale wie co może a co nie. Ma świetną relacje i operuje danymi z rynku. Dla Kasi ryzyko jest minimalne, gdyż operuje znacznie większą ilością informacji i zasobów – więc wie, kiedy, co może, a kiedy nie i nie boi się atakować.

Wiedza minimalizuje ryzyko. Minimalizując ryzyko i pracując na wypracowanej relacji nie boimy się dorzucić trochę więcej o ile mamy na to obszar i możliwości. Mało albo zrobić na zero możesz w każdej chwili. Dorzucić więcej, to już jest sztuka.

Załóżmy, że masz w firmie 1.000 zleceń rocznie. Załóżmy, że masz 3.000 zleceń rocznie. Jak 50 złotych więcej na każdym zleceniu wpłynie na wynik roku? Czy jesteś pewien/pewna, że nie możesz dorzucić 50, 100 czy 200 złotych u tego klienta czy w danym określonym zleceniu? Z czego to wynika? I jak podświadoma (nie oparta na faktach, logice i doświadczeniu) jest Twoja decyzja?

Dla podsumowania spójrz na prostą symulację:

– 1.000 x 50 to 50.000 złotych

– 3.000 x 50 to 150.000 złotych

Pamiętaj, że kto się po grosza nie schyli to i złotówki nie znajdzie.

Kilka istotnych pytań, z którymi Ciebie zostawię:

  • Jak zatem wyglądają u Ciebie reguły nakładania do ofert i na zlecenia spedycji czy transportu tak ważnego elementu jakim jest MARŻA?
  • Kiedy ostatnio byleś/aś na szkoleniu ze sprzedaży, aby nauczyć się budować relacje i zdobywać informacje od klientów?
  • Kiedy byłeś/aś na szkoleniu z negocjacji, aby zbudować pewność siebie, odwagę i umiejętnie bronić ceny w rozmowie oraz analizować pozycje negocjacyjne?
  • Czy na zebraniach z zespołem co tydzień omawiacie tak ważną kwestię jaką jest wysokość marży jednostkowej?
  • Czy analizujecie szczegółowo wyniki i zestawienia i na tej podstawie podejmujecie decyzje, co dalej robić z tym lub tamtym klientem i na tym tworzycie prognozy lub budżety?
  • Co wiesz o swoich klientach – tak w ogóle? Kiedy u nich byłeś? Jak wyglądają ich plany na kolejny rok? Ile z ich zleceń faktycznie dostajesz do ręki?

Zastanów się dobrze – co tak właściwie u Ciebie wpływa na to, jak świadomie podejmujesz (albo jako zespół podejmujecie) decyzje o nałożeniu marży na zlecenia transportu. Czy może od razu pierwsze co Ci podsunie umysł to – konkurencja. O ile jest to pierwsze co przyjdzie na myśl to nic strasznego. Gorzej, jeżeli jest to jedyne co przyjdzie Ci na myśl.

A jak Ty podejmujesz decyzje na co dzień? Bliżej Ci do Bartka czy do Kasi?

Prześlij ten artykuł do osób, które tak jak Ty nakładają na co dzień marże, negocjują i zmagają się z klientami w tak wymagającej branży jaką jest transport i spedycja.
Niech i oni wezmą coś z niego dla siebie.

Jak wykorzystać reklamacje do budowania relacji z klientami?

Nie pilnujesz to nie wiesz – ot co się stało, to Twoja odpowiedzialność po prostu. Czas wstać zarzucić marynarkę i w trasę do klienta gasić pożar.

Fakapy się zdarzają. To jest logistyka w końcu. Tu ciężarówka, tam sprzęgło, tu celnicy, tu śnieg spadł, tu zima zaskoczyła, a tam kogoś nie było to telefonu nie odebrał no i nie zrobił dokumentów i nie wyjechało. No życie.

Czasem natomiast fakap jest tak duży, ale dosłownie tak duży, że zasługiwałby na nagrodę Biggest Fuckup Of the Year. Czyli tak duża wtopa, że nasz klient ma nas po prostu dość (w długofalowych relacjach najczęściej jest to seria niefortunnych zdarzeń mających miejsce w krótkim okresie).

W szczególności, gdy jest to klient wyjątkowo doświadczony i posiada bardzo dużą wiedzę specjalistyczną nawet z naszego pola działania.

Do jednych z takich case’ów należy sytuacja jaka miałem kilka lat temu z klientem z pod Poznania.

Będąc managerem odpowiedzialnym za sprzedaż i rozwój pewnego razu przyszedł do mnie pracownik i mówi: że straciliśmy ładunek na rzecz konkurencji, że to lojalny klient (na marginesie ciekawe pojęcie), że był, że dawał, że wolumen – to trzeba się tematowi przyjrzeć.

Okazuje się, że faktycznie ładunki najpierw częściowo potem już prawie całkowicie zniknęły z naszej obsługi w transporcie.

Nie wiedząc co jest zgrane, działasz natychmiastowo, aby ratować co tylko możliwe – jedziesz pół Polski (czasem i całą – kto ze mną pracował, ten wie doskonale jakie mam podejście do ważnych rozmów), żeby się dowiedzieć co nie gra.

Tak, wsiadasz i jedziesz a nie piszesz maile, toczysz batalie i krucjaty mailowe z dziesiątkami osób w kopii czy dzwonisz telefonem albo straszysz prawnikami – na szali jest relacja a nie jedno zlecenie.

A że wiesz doskonale jak ciężko wyciągnąć tego pokroju biznes z rynku to lepiej jest ratować niż liczyć na cud przy pracy nad nowymi leadami aby klienta na kilkadziesiąt zleceń rocznie z dobrą marżą wyrwać.

Oczywiście najpierw robisz rekonesans w firmie:

– Słuchajcie, czy coś wiecie, ten tego, bo klient znika z radaru
– Nie no stary, to działania konkurencji my wszystko robimy ok
– No dobra

W biznesie opartym na relacjach a takim właśnie jest praca z kontrahentami w branży TSL (zarówno od strony klienta jak i współpracy z dostawcami – tak do kluczowych przewoźników też jeździłem wyjaśniać sprawy) umiejętne załatwianie trudności handlowych i operacyjnych wpływa na to jak klienci nas postrzegają a dalej wpływa bezpośrednio na to, czy otrzymamy kolejne zlecenia czy też nie (piszę to tutaj i mówię na każdym szkoleniu – kolejne zlecenie to kolejna sprzedaż – tak samo możesz dostać towar do transportu jak i go stracić).

Na spotkaniu u klienta dowiadujesz się, że tu były problemy, tu opóźnienia w dostawach (kolejne), tu komunikacja (brak informacji), tu oferta słaba (kolejne 10 dolarów waga miara powyżej konkurencji), tu jego ładunek w naszym transporcie był niszczony (co się potem okazało taki szczegół na ofercie jak piętrowalność jednak miał znaczenie).

Generalnie tyle powód dla jakich nie powinien z nami współpracować spiętrzonych w ostatnim okresie, że samemu na spotkaniu z klientem zaczynam się zastanawiać co Ja tutaj robię w sumie.

Znasz to uczucie, gdy klient opisuje tylko to co widział (wierzchołek góry lodowej) a Ty już wiesz co, gdzie i jak zawodzi i jak w ogóle tak mogło to zostać rozwiązane? Myślę, że wiesz o czym piszę.

Cóż, chociaż kawa była dobra a Pani z administracji nawet mnie lubiła – to chociaż to.

Im więcej pytam, tym więcej zbieram. W pewnym momencie już nawet siedziałem cicho choć wiedziałem od strony kuchni, że kolejne i kolejne mechanizmy zawiodły w trakcie zarówno realizacji jak i obszaru handlowego.

Przez lata rozwijając i ratując biznes (będąc managerem czy to operacyjnym czy handlowym) wypracowałem sobie w praktyce jeden mechanizm jaki usłyszałem na jednym szkoleniu ze sprzedaży (na marginesie w branży bankowości) dawno, dawno temu i jaki w odpowiednim kontekście możesz śmiało zastosować za każdym razem.

Mechanizm przypomina trochę technikę wychodzenia z obiekcji w sprzedaży o nazwie bumerang.

Jeżeli klient mówi do Ciebie – stary to jest źle, to jest źle, tamto jest źle. Odpowiadasz na to – dokładnie, dokładnie tak miało być i z odpowiednia gracją przechodzisz do przedstawiania pozytywów wynikających z takich a nie innych elementów czy to oferty czy innych rzeczy tak i tutaj.

Tylko ważne jest tutaj abyś był w tym szczery i nie naginał rzeczywistości. Tak więc mówię:

–  Dobrze, tutaj nie zagrało to, tutaj nie zagrało tamto, tu i tu musimy poprawić odpowiednie elementy – rozumiem.

Klient widzi, że nie dość, że rozumiem, to się jeszcze do tego wszystkiego przyznaję. Część błędów powiedziałem wprost – nie ma co ukrywać niczego jak wszyscy widzimy, że temat poległ w tych miejscach, z resztą zawsze stawiam na szczerość w relacjach i ciągnę dalej drugą część błędów pomijając (nie jestem tutaj po to, żeby pogrążać siebie i swój team tylko, żeby wrócić na właściwe tory z relacją). Na marginesie – nie mogę też niczego stracić, w końcu ładunki i tak przeszyły do konkurencji.

Teraz jak już wiem co zawiodło, to wiem co i jak mamy poprawić, aby udoskonalić współpracę z naszej strony, a jest tego trochę. Stąd sugeruję drogi kliencie, abyśmy dalej współpracowali a nie, żeby Pan ładunki przerzucał na tańszych dostawców (podkreślając wyraz TAŃSZYCH świadomie – gdyż wiedziałem, że zaraz będzie to argumentem na tapecie i będą negocjacje oferty cenowej),

No tak, ale wie Pan, tutaj pieniądze, nie mogę sobie pozwolić (przejście z jednych argumentów w drugie – jak to w negocjacjach 🙂 ),

Rozumiem, natomiast my już wiemy co nie zagrało, wiemy, jak to usprawnić i wiemy też co jest wymagane i na co należy zwrócić uwagę przy kolejnych zleceniach – czego moja konkurencja nie wie, a Pan nie chce po raz kolejny przerabiać tego typu historii, stąd sugeruję abyśmy dalej współpracowali i wozili 100% Pana zamówień, a Ja ręczę osobiście, że wszystkie powyższe kwestie zostaną zmienione w obsłudze po moim powrocie,

Brzmi to rozsądnie Panie Dawidzie, natomiast żeby Pan wiedział, że będę weryfikował też wasze oferty,

– Jak najbardziej rozumiem, proszę weryfikować – Ja natomiast gwarantuję, że te problemy już nie będą miały miejsca

Jak się możecie domyślić, wróciliśmy do współpracy, klient zaczął dawać nam z powrotem zlecenia i biznes wrócił na swoje tory. Nawet zjedliśmy wspólnie pizzę po spotkaniu.

Oczywiście, zobowiązań należało dotrzymać – stąd po powrocie zrobiłem zebranio-szkolenie (taka moja forma prowadzenia zebrań na podstawie Case Studies), zebrałem z 10 osób ze wszystkich działów i zrobiłem prezentację na temat tego fakapu jako studia przypadku, przestrogę i kierunek zmian związanych z obsługą klienta, sprzedażą i procesami operacyjnymi. W dużym skrócie lessons learned.

Jak więc przechodzić reklamacje w spedycji i przekładać je na swoją korzyść? Myślę i mocno wierzę w to, że jeżeli podejdziesz do klientów z odpowiednim szacunkiem, nadasz dużą wartość fakapom, które miały miejsce w obsłudze, będziesz dążyć do prawdziwego, ale prawdziwego win-win budowanego na szczerych wartościach w obszarze relacji biznesowych na podstawie wyciągniętych wniosków to nie będą Ci straszni żadni konkurenci oraz wzmocnisz swoją pozycję w oczach klienta jako solidny i rzetelny dostawca usług TSL …

Ostatecznie będziesz w stanie utrzymywać i zwiększać sprzedaż.

#BeHonset #PlayFair #FocusOnLongterm

Poczytaj więcej o: