Tag: rozwój

1 – Gdy dział handlowy śpi – CASE STUDY

Kontekst

W firmie z Trójmiasta funkcjonował dział handlowy złożony z 8 osób. 8 osób, które zajmowały się sprzedażą bierną usług TSL od kilku lat – sprzedażą bierną tzn. obsługiwali klientów i przygotowywali wyceny dla klientów, których firma już posiadała – wypracowanych przez lata i to nawet nie do końca przez osoby handlowe tylko jako firma od początku jej funkcjonowania. Dział handlowy w ogóle nie jeździł do klientów ani swoich, ani potencjalnych (nie było sprzedaży aktywnej). Firma nie koncentrowała się ani na żadnym rynku (segmencie), ani specjalnie na sprzedaży określonych usług – sprzedawali usługi spedycji drogowej, morskiej, magazyny, usługi celne. Co było pod ręką i byli w stanie zorganizować.

Oczekiwania

Dyrektor handlowy potrzebował pobudzić dział handlowy do działania. Przedstawił mi, że ma problem z zespołem, nie potrafi zabrać się za ich pobudzenie do działania – widzi, ze siedzą, że dłubią. Nie ma tutaj żadnej energii a wszystkie inicjatywy jakich się podjął po 2-3 tygodniach szły w piach. Poza tym, ludzie robią co mają robić pod kątem wyniku – może warto byłoby wprowadzić jakieś nowe metody czy podejście? Podobnie jak u wielu klientów, nie było planu handlowego ani żadnej większej strategii. Handlowcy dowozili wyznaczony target finansowy i to wszystko. Dyrektor miał wyzwanie. Z resztą nie on jedyny na rynku ma takie wyzwanie.

Wprowadzone rozwiązanie

Po analizie sytuacji z perspektywy klienta od razu zidentyfikowałem kilka kluczowych obszarów, które wymagają poprawy – plan handlowy, motywacja ludzi, podział obowiązków i metody prowadzenia sprzedaży w oparciu o proces. Wymagana była moja 4 miesięczna praca (projekt) z zespołem, aby wprowadzić wszystkie kluczowe narzędzia oraz pobudzić zespół do działania. Dodać otuchy, wiary i nadziei konsekwentnie rozmawiając o wynikach aktywności.

Opracowaliśmy wspólnie z zespołem plan handlowy oparty na działaniach. Cotygodniowo zabraliśmy się na szkoleniu za zebranie handlowe omawiające wyniki i ich poprawę. Ludzie zaczęli zarówno dzwonić jak i jeździć do klientów. Pojawiły się wyjazdy, pojawiły się sukcesy, wrócił duch handlowy jaki powinien być tam od początku. Cały zespół zaangażował się do działania. Ćwiczyliśmy pomiędzy szkoleniami metody, zwroty oraz rzeczy, które nie wychodziły w pracy z klientami. Ludzie odzyskali sens w działaniach, zrozumieli, dlaczego określone działania muszą się pojawić w sytuacji takiej konkurencji i zmotywowali się do wyjścia ze strefy komfortu i wejścia w nowe role sprzedaży aktywnej jak i skupienia większej uwagi na działaniach związanych z utrzymaniem.

2 – Zespół nawala z robotą – CASE STUDY

Kontekst

Firma z Torunia. Zespół operacyjny złożony z 6 osób z jednej z dywizji dyspozytorów i spedytorów odpowiedzialnych za obsługę operacyjną zleceń cały czas popełniał niezliczone ilości błędów. Przez co firma traciła zarówno zlecenia jak i klientów. Ludzie, którzy zostali zatrudnieni do pracy byli źle zrekrutowani, źle wdrożeni i źle prowadzeni przez cały czas od początku powstania tego zespołu.

Oczekiwania

Właściciel firmy powiedział mi jasno – Dawid albo coś z nimi zrobisz albo muszę zlikwidować tą komórkę, bo zaraz mi biznes rozłożą.

Wprowadzone rozwiązanie

Po analizie sytuacji z perspektywy właściciela, poszedłem porozmawiać z zespołem. Czego można było się spodziewać to to, że zespół nie był właściwie wprowadzony do swoich obowiązków – zbyt mało czasu i uwagi poświęcono na obszar onboardingu (wprowadzanie pracownika do firmy, obowiązków i kultury) ludzi do pracy, jak również na przekazanie właściwego know-how oraz kultury firmy ludziom z zespołu. Do tego dochodziły jeszcze bariery psychologiczne, nastawienie, indywidualne postawy osób co do całej sytuacji. Nie mówiąc o poziomie wiedzy merytorycznej, która w branży TSL jest fundamentalna (oczywiście na każdym stanowisku w obszarze jego funkcjonownia określony jej poziom).

Pracowaliśmy wspólnie z zespołem przez 2 miesiące nad merytoryką transportu, kompetencjami z obszaru customer care oraz dużym zestawem narzędzi do organizacji swojej pracy nadając określonym zadaniom i narzędziom priorytety. Nie było to ani łatwe, ani przyjemne szkolenie, w szczególności, że poprawy nie było widać od razu i błędy pojawiały się dalej w trakcie projektu – natomiast były one minimalizowane. Z 10 do 8. Z 8 do 6. Z 6 do 2. Aż do 1 tygodniowo, który w logistyce i transporcie jest czymś w miarę  naturalnym nawet u super fachowców rynkowych (mówimy o tych mniejszych fakapach).

Udało się utrzymać zespół, zbudować ich pewność siebie, zminimalizować straty, wdrożyć narzędzia i niezbędną wiedzę merytoryczną. Właściciel jest bardzo zadowolony z wprowadzonych zmian.

3 – Potrzebujemy odejść z giełdy – CASE STUDY

Kontekst

W firmie z Warszawy zajmującej się transportem i spedycją funkcjonował 3 osobowy dział handlowy. Osoby, które zajmowały się obstawianiem aut swojej firmy i podwykonawców, którzy oddali swoje auta do prowadzenia firmie. Działalność pozyskiwania zleceniem opierała się głównie na giełdzie – trans, timo. Firma nie wychodziła do klientów – poza właścicielem, który sam dzwonił i jeździł. Większość obrotów w firmie generował właściciel a cały dział, odpowiedzialny za zapełnienie aut – szukał importów, eksportów, całych ładunków oraz częsciówek na giełdach.

Oczekiwania

Właściciel (dość wkurzony i zirytowany) skontaktował się ze mną i poprosił o pomoc – chciał, aby jego dział handlowy zaczął pracować bezpośrednio z klientami i aby odszedł od szukania ładunku na samych giełdach. Więcej sprzedaży bezpośredniej, więcej aktywności handlowych – po prostu, aby zmienić model działania.

Wprowadzone rozwiązanie

Po rozmowie z właścicielem, zauważyłem, że gość jest bardzo przedsiębiorczy, sam prowadzi sprzedaż od lat, działa, jeździ, lata i rozumie na czym sprzedaż i budowanie relacji w TSL polega. Natomiast nie ma po prostu know-how jak to wprowadzić w działania w firmie w dość opornym zespole. Zaprosiłem zarówno jego jak i jego handlowców na jeden z warsztatów otwartych „Profesjonalna sprzedaż usług TSL”, które w ciągu roku organizuję w różnych lokalizacjach w Polsce.

Przyszli całą paczką i wspólnie razem z innymi uczestnikami układaliśmy plan handlowy, omawialiśmy rolę i istotę budowania relacji, pracy na różnych źródłach leadów, wykorzystanie systemu oraz metody prowadzenia rozmów, negocjacji i spotkań.

Miesiąc po szkoleniu w rozmowie z klientem, dowiedziałem się, że wszystko co robiliśmy na szkoleniu wprowadzili w firmie i zaczęli jeździć i atakować rynek. 3 miesiące później dowiedziałem się, że już przystopowali, bo nie obrabiają się z robotą bezpośrednią od klientów. Jeżdżą, dzwonią i negocjują, ale trochę mniej, bo nie ma czym obrabiać. Giełda dalej działa, ale jest uzupełnieniem a nie kluczowym obszarem pozyskiwania ładunku.

4 – U nas jest za fajnie … – Case study

Kontekst

Firma spod Łodzi działa w spedycji już ładnych kilka lat – zajmują się spedycją krajową i międzynarodową. W firmie pracuje 7 spedytorów wspólnie z właścicielem i na bieżąco obstawiają klientów, szukają aut – wykorzystują giełdę, relacje. To co udało im się wypracować.  W firmie panuje świetny klimat (aż za bardzo nawet). Każdy dłubie swoje.

Oczekiwania

Właściciel firmy – świetny gość, zgłosił się do mnie, bo nie wie, jak pobudzić ludzi do działania. Klimat jest super, ludzie są świetni, naprawdę bomba. Poza jedną rzeczą – biznes jest nierentowny. Klient potrzebuję zmianę modelu działania i to dość szybko, bo niedługo skończy się kasa na utrzymanie firmy.

* Na marginesie Wam powiem, że jest to jedna z najbardziej bolesnych sytuacji jaką spotykam jako konsultant pracując z firmami. Jest ona częsta. Wymaga natomiast dużej i gruntownej zmiany oraz wyjścia ze strefy komfortu – czyli swoich nawyków, przyzwyczajeń a to jak się możecie domyśleć – jest bolesne, niewygodne i nieprzyjemne. Zawsze tak jest gdy chcemy zmienić modele funkcjonowania.

Wprowdzone rozwiazania

Wspólnie z właścicielem, postanowiliśmy, że zrobimy u niego w firmie dwudniowy warsztat ze sprzedaży dostosowany do nich. Ludzie dostali informacje, że będziemy działać, że trochę będziemy musieli zmienić podejście i że przyjdzie taki gość, co szkoli z tych rzeczy i pomoże w zmianach. Tak też się stało. Zrobiliśmy świetny warsztat (też w takim duchu, musiałem sprzedać całej drużynie ideę sprzedaży usług i budowania relacji w TSL).

Po dwóch miesiącach rozmawiając z właścicielem, dowiedziałem, się, że podzielieli się klientami, obowiązkami – część osób dostała zadania samej obsługi a część odnalazła się na froncie szukania klientów, negocjacji i przyprowadzania nowego biznesu do firmy. Do dziś wiem, że co tydzień prowadzą zebrania handlowe, jeżdżą do nowych klientów i przekonują do siebie a nowy biznes i zlecenia pojawiają się w firmie. “Wychodzimy już na zero Dawid, jest dobrze. Widzę, że idziemy teraz we właściwym kierunku” – powiedział mi właściciel.

5 – Dawid, chcę kasę! – CASE STUDY

Kontekst

Duża firma, zatrudniająca ponad 100 osób – handlowców, spedytorów, dyspozytorów, posiadająca własne auta i podwykonawców. Cześć osób z tego zespołu jest odpowiedzialne za pracę bezpośrednią z klientami. Firma nie jeździ do klientów ani nowych, ani aktywnych (niektóre jednostki są tylko zaangażowane w tą aktywność). Biznes jest głównie prowadzony przez telefon / maile.

Są potworzone komórki w firmie, natomiast nie mają one silnych liderów – raczej osoby, które robią swoje przez cały czas przy okazji doglądając tego co się dzieje u ich ludzi.

Oczekiwania

Właściciel firmy powiedział do mnie jedno – chcę więcej kasy. Czyli głównym celem jest podniesienie wyników finansowych. Co akurat dla mnie jako dla konsultanta jest bardzo łatwe w pracy z zespołami, gdyż czym innym jest chwilowe pobudzenie wyników a zupełnie czym innym jest długotrwała poprawa rentowności. Natomiast takie życzenie było klienta – pobudzić ludzi, przynieść nowy biznes u każdego.

Wprowadzone rozwiązania

Szybki wzrost zysków/rentowności wymaga dwóch bardzo ważnych obszarów – prostego planu handlowego – jako rdzenia, punktu benchmarku oraz  motywacji zespołu do działania. Tak więc od tego zaczęliśmy oraz na każdym szkoleniu ćwiczyliśmy techniki, metody rozmowy oraz podejścia. Podzieliliśmy 25 osobowy zespół na 3 podzespoły i szkoleniowo z każdym z nich pracowaliśmy w ramach 4 miesięcznego projektu. Rezultaty były niesamowite, gdyż każdy zespół na każdym szkoleniu wykazywał się ilością aktywności, ilością pozyskanych nowych klientów i wynikiem finansowym z nowo pozyskanych biznesów. Łącznie zespół w ilości 25 osób, z którego faktycznie działało tylko 15 osób, przyprowadził do firmy 37 nowych klientów, z tego wyciągnął ponad 60 nowych zleceń, z wynikiem ponad 12.000 zł zysku na nowych zleceniach. A to tylko w trakcie szkolenia na zleceniach, które były zleceniami “na sprawdzenie”.