Jak wykorzystać przewoźnika?

To, co? Skoro potrzebuje powrotu, bo nie ma z czym wrócić, to jedziemy wtedy bez hamulców co nie? 0.8 e., 0.7 e,? Pff, 0.4 e. O! A z różnicy zrobimy sobie przycinkę – im większa tym lepsza. W końcu handlujesz ładunkami.

No tak, tylko, że tego typu ruchy mają swoje konsekwencje.

U części z Was ten artykuł może wywołać oburzenie – bo mi Wardin chleb zabiera pisząc takie głupoty, a dla części z Was, może on posłuży za pewną inspirację – na co zwrócić uwagę i może do cholery – się obudzić.

Krótka, inspiracyjna historia z kontenerów.

Ponad dekadę spędziłem w bardzo wąskiej branży sektora transportu i spedycji – spedycji kontenerowej. Tam wiecie, gdzie terminale, kontenery, przeładunki, odprawy. W transporcie kontenerów mamy w końcu ich przewóz drogą. W końcu jakoś muszą dojechać się rozładować i załadować. W tym małym (a i tak dużym) wycinku wszystkich przewozów drogowych panują takie same prawa rynku jak w każdym innym. Sens polega na tym jednak, że stawki są dość sztywne i nawet po dziś dzień trzymają się pewnej taryfy opracowanej przez PSPD o kryptonimie rynkowym CHARON (moje pierwsze przewozy to sam musiałem wyliczać odliczając pewne procenty od głównej kwoty zgodnie ze zmiennymi – z resztą ręka do góry kto jeszcze na tym działał?:)).

To znaczy negocjujesz w obszarze 200 złotych za przewóz czy 100-200 euro w mdz. narodówce, nie w przedziale 200 a 1200 euro różnicy między jednym a drugim przewoźnikiem. Czy nie ma tam giełdy? Oczywiście, że jest. Czy w powrotach w eksporcie czy dając kółka razem z powrotami spedytorzy (poza armatorami to oni są praktycznie jedynym klientem dla przewoźnika) nie zarabiają? Oczywiście. Każdy musi zarobić. Czy jak łączą 2 lekkie 20’stki i załatwiają jeszcze powrót, spedytorzy nie zarabiają kasy? Oczywiście, że zarabiają. Tak samo jak przewoźnik, który z szukaniem powrotów czy drugiej 20stki ma temat z głowy. Każdy zarabia.

Co zatem wpływa na to, że przewoźnika w kontenerach nie natniesz mocniej niż się da? Mógłbym to ująć prostym zwrotem – nazywa się to asertywność. Jednakże, asertywność oparta na prawach rynkowych – małej ilości przewoźników, która tą asertywność trzyma mocno w ryzach. Ciężko mi ocenić liczbę przewoźników w kontenerach, natomiast powinniśmy się zamknąć w 200-tu – tak sądzę, z czego czołówka 10% – czyli koło 20 obsługuje z 80% przewozów. Reguła Pareto działa wszędzie.

Jak ta asertywność wygląda w praktyce?

– Część Andrzej, transport na Warszawę mam, kont. 40’HC, msc, 8 ton, 1200 – weźmiesz?

– Nie pomogę, na razie.

Do ilu Ryśków, Andrzejów, Pawłów zadzwonisz? No z 200 zostaje Tobie jeszcze 197. Ile czasu na to poświęcisz? Oj. No to idziesz na łatwiznę.

W akcie desperacji – szukamy dalej jelenia – dawaj na giełdę, na pewno ktoś się znajdzie. Wawa – 1200 – kto bierze? Kurcze nikt. Och, „nie przytnę”. Gorzej. Zaraz w ogóle niczego nie wywiozę. Gorzej, zaraz Andrzej i reszta śmietanki nie będzie ze mną w ogóle rozmawiać i odbierać telefonów. Gorzej, to zaraz Ja będę miał problemy z moimi wywozami, bo ludzie będą mnie kojarzyć jako cygana. I potem faktycznie – nawet nie odbierają. 

I tym sposobem poziomy cen od lat trzymają tych samych poziomów +/- 50 złotych. Oczywiście, nie wspominam tutaj kontraktów, prowadzenia aut, dużych wolumenów, gdyż to są inne kryteria współpracy.  Większość biznesu działa w oparciu o wypracowane latami relacje jednych z drugimi.

Czego możemy się nauczyć z tego przypadku rynkowego? Co można wziąć dla siebie?

Na pewno to, że a) jakoś to działa b) każdy zarabia c) nie ma anomalii d) trzymamy się wszyscy jakichś zasad e) nie ma szampana ale jest szynka i chleb dla każdego (szczerze – to i szampan się czasem trafia) f) spedytorzy mają czym wozić i z kim rozmawiać g) w biznesie nie chodzi o nacinanie tylko stabilne zarabianie i przewidywalność.

Jeszcze tylko jednej dość ważnej rzeczy Wam nie rozpisałem, która też dotyczy tego przypadku – barierą wejścia jako przewoźnik do tej branży był know-how. Tzn. logistyka kontenerowa w obszarze transportu jest i była oparta na wiedzy – jak tym operować. Czyli rzadko kto wchodził w temat, kto się na nim nie znał.

To co? Jak wykorzystać przewoźnika w transporcie?

No wiadomo, najlepiej przycinać, bo przecież o różnice między przychodem od klienta a kosztem przewozu od przewoźnika chodzi. ZY$K ZY$K ZY$K. Pieniążki, te kochane pieniążki. A co tam inne rzeczy – pieniążki się liczą a nie tam jakieś filozofie relacji, współpracy – dzisiaj tutaj szybko zarobić, czy małą łyżką, ale przez cały rok? Odpowiedź jest jedna – dzisiaj tniemy, a później strategia „jakoś to będzie”. Tylko to jakoś przekłada się na to, że masz problem ze znalezieniem samochodu miesiąc później.

Przewoźnik samobójca

Zacznijmy od podstaw – otwierasz biznes, bo widzisz w nim pieniądze. No w transporcie są pieniądze? To czemu nie dla mnie? Przecież sąsiad ma 5 ciężarówek, dom i nowe sportowe auto czy limuzynę – to też w to wchodzę. Zapominając o tym, że w księgach nie siedzisz i nie masz bladego pojęcia czy on jest rentowny a nawet jak jest to na pewno nie zbudował tego w prosty sposób. Umysł podpowiada – to na pewno prosty temat – ciężarówka, kierowca i hula.

Więc jak naciąć przewoźnika? Szukaj tych, którzy nie mają bladego pojęcia o transporcie i stawkach rynkowych. Z takimi będzie Ci szło najlepiej. Jednakże pamiętaj – koniec końców, skończy się działalność tej firmy. I jego kolegów, którzy w taki sam sposób zaczynali i podchodzą do tematu. Obstawiam, że właśnie na tym etapie rynku doświadczamy ich końca.

Struktura kosztów do pokrycia – ŚWIADOMOŚĆ małych liczb

Ostatnio na jednym ze szkoleń, jeden przewoźnik podsumował swoją rentowność mówiąc, że auto zarabia tylko przez 3 dni w miesiącu. Reszta idzie na pokrycie kosztów, kosztów stałych. Więc, jeżeli zdarza się, że auto akurat stoi, lub za długo stoi – mamy problem żeby wyjść na plus. Oczywiście jest to uogólnienie natomiast traktowane jako zasada mówi dużo o tym, że diabeł tkwi w szczegółach.

Każde 10 eurocentów, każde 20/50 groszy za kilometr w przewozie po kraju ma wpływ. Każdy płatny kilometr przewozu i pusty przebieg. Dolot. Koszty za promy, winiety, noclegi. Ma wpływ. Dobra księgowość to nie wszystko, operacyjne zarządzanie finansami, liczbami, cyframi przy każdej operacji transportu nawet w postaci prostego excella – może pomóc bardzo dużo. O skrupulatnej weryfikacji kosztów w obszarze leasingów czy faktoringu, paliwa, ubezpieczenia nie będę nawet wspominał.

Więc jak naciąć przewoźnika? Szukaj tych, którzy nie potrafią liczyć, mają problemy z rentownością – u nich najłatwiej sprzedać tanio fracht, gdyż potrzebują obrotu na długi, które już ciążą na nich. Pamiętaj, że praca z takimi dostawcami to duże niebezpieczeństwo dla Ciebie – ale co tam, nie ma ryzyka nie ma zabawy – kto nie ryzykuje szampana nie pije. W końcu kogo innego natniesz?

Spotowe rozwiązania – giełda, giełda, giełda

Kupię auta i wrzucę na giełdę – ot Ci geniusz byznesowy! Doskonale. Jedyne źródło, na którym opierasz przyszłość swojej firmy pod kątem (nie) stabilności zleceń i pokrycia kosztów stałych to spotowe ładunki uzleżnione od pogody. Dosłownie. Bo w zimę święta a w lato słońce. A tu ładunek będzie a tu nie. A tu auta postoją trochę a tu pojeżdżą. Giełda to miejsce do optymalizacji transportu a nie stawiania na nim biznesu. Na nią trafiają odrzuty transportowe, które nie chodzą poza nią. Czy nie idzie na niej zarobić? Oczywiście, że idzie. Idzie też stracić bazując wyłącznie na niej.

Jak naciąć przewoźnika? Pracuj głównie na giełdzie – tam szukają przewozów Ci, którzy nie budują relacji i pracują z rynkiem poza nią. W wielu przypadkach nie będą mieli innego wyjścia i będą musieli brać ładunki za psie pieniądze. Doskonałe rozwiązanie dla przeklejaczy giełdowych z timo na transa.

Jesteśmy kolegami – skonto a kredytowanie

I tu mamy odpowiedź na wiele pytań dotyczących anomalii rynkowych – branża oparta na zadłużeniach i kredycie. Blokadach w płatnościach. Wstrzymaniu kredytowania. Wypowiedzeniu leasingów. Nie ma kasy na paliwo, ale wiesz, z nadzieją, że kiedyś się odkujesz, to dzisiaj skonto bierzemy 2 dni, 5 dni, 2 tygodnie. 5% w tą czy w tamtą. NO tak, ale kiedyś się odkuję spokojnie. W końcu tak się przyzwyczajasz do skonta, że o terminach płatności zapominasz. Tam będziesz na kasę czekać. To, że musisz stówkę od frachtu odjąć, a tam, to tylko stówka. Dorzućmy do tego, jeszcze powyższe formy prowadzenia przewozów i mamy mega mix.

Jak wykorzystać tutaj przewoźnika? Najlepsi są Ci, którzy nie mają kasy na rachunku – oferuj skonta i nie miej hamulców. Obcinaj nawet 2 czy 5% więcej niż inni na skontach. Znając życie i tak będą potrzebować kasy, bo długi i płatności ścigają.

Zmotywowany?

Cieszę się! To teraz do dzieła! Wykorzystuj ile wlezie.

A teraz tak na serio – po przeczytaniu tego artykułu jakie masz wnioski? Na co zwrócić uwagę? Czy jako przewoźnik, chcesz, aby tak z Tobą prowadzono rozmowy mając taki pogląd na Twój biznes, bezpieczeństwo finansowe Twojej firmy a dalej rodziny? Jako spedytor – na serio wolisz płacić kasę na konta komorników za frachty niż na konto firmy przewozowej? 

Myśli i odpowiedzi zostawiam Tobie.

Znając życie będzie się ono dalej prowadzić jak i przed przeczytaniem tego artykułu. Ale czy na pewno?

Powodzenia!

DW

Poprawić wyniki czy uratować zespół? 5 Case Studies w TSL

Od ostatnich kilku lat wspieram aktywnie moich klientów. Nie tylko w sumie klientów – wspieram spedytorów, handlowców, dyspozytorów, managerów, właścicieli firm dając darmowe treści, sprawdzone metody, prowadząc webinary, szkolenia. Czasem nawet na duchu, gdy trzeba dawkę pozytywnego nastawienia wszczepić, bo gdzieś w międzyczasie zanikło.

Poniżej podzielę się z Tobą tym, jak wygląda moja praca. Prawdopodobnie czytasz moje artykuły, oglądasz moje filmy na kanale yt, być może nawet udało się Tobie znaleźć czas na uczestnictwo w moich webinarach czy live’ach.

Tutaj natomiast pokażę Tobie jak działam jako konsultant i jak wygląda moja praca, gdy firma chce się rozwijać i potrzebuje dokonać stosownych zmian w swoich działaniach czy strategii w branży transportu, spedycji, logistyki.

5 całkowicie różnych studiów przypadków, nad którymi pracowałem w ciągu ostatnich miesięcy. Przypadki od tego, aby uratować etaty, po wzrost wyników handlowych czy pobudzenie ludzi do działania. Gdyż każda firma zmaga się z innymi wyzwaniami i potrzebuje wsparcia w różnych obszarach swojego funkcjonowania. 

1 – Gdy dział handlowy śpi – CASE STUDY

Kontekst

W firmie z Trójmiasta funkcjonował dział handlowy złożony z 8 osób. 8 osób, które zajmowały się sprzedażą bierną usług TSL od kilku lat – sprzedażą bierną tzn. obsługiwali klientów i przygotowywali wyceny dla klientów, których firma już posiadała – wypracowanych przez lata i to nawet nie do końca przez osoby handlowe tylko jako firma od początku jej funkcjonowania. Dział handlowy w ogóle nie jeździł do klientów ani swoich, ani potencjalnych (nie było sprzedaży aktywnej). Firma nie koncentrowała się ani na żadnym rynku (segmencie), ani specjalnie na sprzedaży określonych usług – sprzedawali usługi spedycji drogowej, morskiej, magazyny, usługi celne. Co było pod ręką i byli w stanie zorganizować.

Oczekiwania

Dyrektor handlowy potrzebował pobudzić dział handlowy do działania. Przedstawił mi, że ma problem z zespołem, nie potrafi zabrać się za ich pobudzenie do działania – widzi, ze siedzą, że dłubią. Nie ma tutaj żadnej energii a wszystkie inicjatywy jakich się podjął po 2-3 tygodniach szły w piach. Poza tym, ludzie robią co mają robić pod kątem wyniku – może warto byłoby wprowadzić jakieś nowe metody czy podejście? Podobnie jak u wielu klientów, nie było planu handlowego ani żadnej większej strategii. Handlowcy dowozili wyznaczony target finansowy i to wszystko. Dyrektor miał wyzwanie. Z resztą nie on jedyny na rynku ma takie wyzwanie.

Wprowadzone rozwiązanie

Po analizie sytuacji z perspektywy klienta od razu zidentyfikowałem kilka kluczowych obszarów, które wymagają poprawy – plan handlowy, motywacja ludzi, podział obowiązków i metody prowadzenia sprzedaży w oparciu o proces. Wymagana była moja 4 miesięczna praca (projekt) z zespołem, aby wprowadzić wszystkie kluczowe narzędzia oraz pobudzić zespół do działania. Dodać otuchy, wiary i nadziei konsekwentnie rozmawiając o wynikach aktywności.

Opracowaliśmy wspólnie z zespołem plan handlowy oparty na działaniach. Cotygodniowo zabraliśmy się na szkoleniu za zebranie handlowe omawiające wyniki i ich poprawę. Ludzie zaczęli zarówno dzwonić jak i jeździć do klientów. Pojawiły się wyjazdy, pojawiły się sukcesy, wrócił duch handlowy jaki powinien być tam od początku. Cały zespół zaangażował się do działania. Ćwiczyliśmy pomiędzy szkoleniami metody, zwroty oraz rzeczy, które nie wychodziły w pracy z klientami. Ludzie odzyskali sens w działaniach, zrozumieli, dlaczego określone działania muszą się pojawić w sytuacji takiej konkurencji i zmotywowali się do wyjścia ze strefy komfortu i wejścia w nowe role sprzedaży aktywnej jak i skupienia większej uwagi na działaniach związanych z utrzymaniem.

2 – Zespół nawala z robotą – CASE STUDY

Kontekst

Firma z Torunia. Zespół operacyjny złożony z 6 osób z jednej z dywizji dyspozytorów i spedytorów odpowiedzialnych za obsługę operacyjną zleceń cały czas popełniał niezliczone ilości błędów. Przez co firma traciła zarówno zlecenia jak i klientów. Ludzie, którzy zostali zatrudnieni do pracy byli źle zrekrutowani, źle wdrożeni i źle prowadzeni przez cały czas od początku powstania tego zespołu.

Oczekiwania

Właściciel firmy powiedział mi jasno – Dawid albo coś z nimi zrobisz albo muszę zlikwidować tą komórkę, bo zaraz mi biznes rozłożą.

Wprowadzone rozwiązanie

Po analizie sytuacji z perspektywy właściciela, poszedłem porozmawiać z zespołem. Czego można było się spodziewać to to, że zespół nie był właściwie wprowadzony do swoich obowiązków – zbyt mało czasu i uwagi poświęcono na obszar onboardingu (wprowadzanie pracownika do firmy, obowiązków i kultury) ludzi do pracy, jak również na przekazanie właściwego know-how oraz kultury firmy ludziom z zespołu. Do tego dochodziły jeszcze bariery psychologiczne, nastawienie, indywidualne postawy osób co do całej sytuacji. Nie mówiąc o poziomie wiedzy merytorycznej, która w branży TSL jest fundamentalna (oczywiście na każdym stanowisku w obszarze jego funkcjonownia określony jej poziom).

Pracowaliśmy wspólnie z zespołem przez 2 miesiące nad merytoryką transportu, kompetencjami z obszaru customer care oraz dużym zestawem narzędzi do organizacji swojej pracy nadając określonym zadaniom i narzędziom priorytety. Nie było to ani łatwe, ani przyjemne szkolenie, w szczególności, że poprawy nie było widać od razu i błędy pojawiały się dalej w trakcie projektu – natomiast były one minimalizowane. Z 10 do 8. Z 8 do 6. Z 6 do 2. Aż do 1 tygodniowo, który w logistyce i transporcie jest czymś w miarę  naturalnym nawet u super fachowców rynkowych (mówimy o tych mniejszych fakapach).

Udało się utrzymać zespół, zbudować ich pewność siebie, zminimalizować straty, wdrożyć narzędzia i niezbędną wiedzę merytoryczną. Właściciel jest bardzo zadowolony z wprowadzonych zmian.

3 – Potrzebujemy odejść z giełdyCASE STUDY

Kontekst

W firmie z Warszawy zajmującej się transportem i spedycją funkcjonował 3 osobowy dział handlowy. Osoby, które zajmowały się obstawianiem aut swojej firmy i podwykonawców, którzy oddali swoje auta do prowadzenia firmie. Działalność pozyskiwania zleceniem opierała się głównie na giełdzie – trans, timo. Firma nie wychodziła do klientów – poza właścicielem, który sam dzwonił i jeździł. Większość obrotów w firmie generował właściciel a cały dział, odpowiedzialny za zapełnienie aut – szukał importów, eksportów, całych ładunków oraz częsciówek na giełdach.

Oczekiwania

Właściciel (dość wkurzony i zirytowany) skontaktował się ze mną i poprosił o pomoc – chciał, aby jego dział handlowy zaczął pracować bezpośrednio z klientami i aby odszedł od szukania ładunku na samych giełdach. Więcej sprzedaży bezpośredniej, więcej aktywności handlowych – po prostu, aby zmienić model działania.

Wprowadzone rozwiązanie

Po rozmowie z właścicielem, zauważyłem, że gość jest bardzo przedsiębiorczy, sam prowadzi sprzedaż od lat, działa, jeździ, lata i rozumie na czym sprzedaż i budowanie relacji w TSL polega. Natomiast nie ma po prostu know-how jak to wprowadzić w działania w firmie w dość opornym zespole. Zaprosiłem zarówno jego jak i jego handlowców na jeden z warsztatów otwartych „Profesjonalna sprzedaż usług TSL”, które w ciągu roku organizuję w różnych lokalizacjach w Polsce.

Przyszli całą paczką i wspólnie razem z innymi uczestnikami układaliśmy plan handlowy, omawialiśmy rolę i istotę budowania relacji, pracy na różnych źródłach leadów, wykorzystanie systemu oraz metody prowadzenia rozmów, negocjacji i spotkań.

Miesiąc po szkoleniu w rozmowie z klientem, dowiedziałem się, że wszystko co robiliśmy na szkoleniu wprowadzili w firmie i zaczęli jeździć i atakować rynek. 3 miesiące później dowiedziałem się, że już przystopowali, bo nie obrabiają się z robotą bezpośrednią od klientów. Jeżdżą, dzwonią i negocjują, ale trochę mniej, bo nie ma czym obrabiać. Giełda dalej działa, ale jest uzupełnieniem a nie kluczowym obszarem pozyskiwania ładunku.

4 – U nas jest za fajnie … – Case study

Kontekst

Firma spod Łodzi działa w spedycji już ładnych kilka lat – zajmują się spedycją krajową i międzynarodową. W firmie pracuje 7 spedytorów wspólnie z właścicielem i na bieżąco obstawiają klientów, szukają aut – wykorzystują giełdę, relacje. To co udało im się wypracować.  W firmie panuje świetny klimat (aż za bardzo nawet). Każdy dłubie swoje.

Oczekiwania

Właściciel firmy – świetny gość, zgłosił się do mnie, bo nie wie, jak pobudzić ludzi do działania. Klimat jest super, ludzie są świetni, naprawdę bomba. Poza jedną rzeczą – biznes jest nierentowny. Klient potrzebuję zmianę modelu działania i to dość szybko, bo niedługo skończy się kasa na utrzymanie firmy.

* Na marginesie Wam powiem, że jest to jedna z najbardziej bolesnych sytuacji jaką spotykam jako konsultant pracując z firmami. Jest ona częsta. Wymaga natomiast dużej i gruntownej zmiany oraz wyjścia ze strefy komfortu – czyli swoich nawyków, przyzwyczajeń a to jak się możecie domyśleć – jest bolesne, niewygodne i nieprzyjemne. Zawsze tak jest gdy chcemy zmienić modele funkcjonowania.

Wprowdzone rozwiazania

Wspólnie z właścicielem, postanowiliśmy, że zrobimy u niego w firmie dwudniowy warsztat ze sprzedaży dostosowany do nich. Ludzie dostali informacje, że będziemy działać, że trochę będziemy musieli zmienić podejście i że przyjdzie taki gość, co szkoli z tych rzeczy i pomoże w zmianach. Tak też się stało. Zrobiliśmy świetny warsztat (też w takim duchu, musiałem sprzedać całej drużynie ideę sprzedaży usług i budowania relacji w TSL).

Po dwóch miesiącach rozmawiając z właścicielem, dowiedziałem, się, że podzielieli się klientami, obowiązkami – część osób dostała zadania samej obsługi a część odnalazła się na froncie szukania klientów, negocjacji i przyprowadzania nowego biznesu do firmy. Do dziś wiem, że co tydzień prowadzą zebrania handlowe, jeżdżą do nowych klientów i przekonują do siebie a nowy biznes i zlecenia pojawiają się w firmie. “Wychodzimy już na zero Dawid, jest dobrze. Widzę, że idziemy teraz we właściwym kierunku” – powiedział mi właściciel.

5 – Dawid, chcę kasę! – CASE STUDY

Kontekst

Duża firma, zatrudniająca ponad 100 osób – handlowców, spedytorów, dyspozytorów, posiadająca własne auta i podwykonawców. Cześć osób z tego zespołu jest odpowiedzialne za pracę bezpośrednią z klientami. Firma nie jeździ do klientów ani nowych, ani aktywnych (niektóre jednostki są tylko zaangażowane w tą aktywność). Biznes jest głównie prowadzony przez telefon / maile.

Są potworzone komórki w firmie, natomiast nie mają one silnych liderów – raczej osoby, które robią swoje przez cały czas przy okazji doglądając tego co się dzieje u ich ludzi.

Oczekiwania

Właściciel firmy powiedział do mnie jedno – chcę więcej kasy. Czyli głównym celem jest podniesienie wyników finansowych. Co akurat dla mnie jako dla konsultanta jest bardzo łatwe w pracy z zespołami, gdyż czym innym jest chwilowe pobudzenie wyników a zupełnie czym innym jest długotrwała poprawa rentowności. Natomiast takie życzenie było klienta – pobudzić ludzi, przynieść nowy biznes u każdego.

Wprowadzone rozwiązania

Szybki wzrost zysków/rentowności wymaga dwóch bardzo ważnych obszarów – prostego planu handlowego – jako rdzenia, punktu benchmarku oraz  motywacji zespołu do działania. Tak więc od tego zaczęliśmy oraz na każdym szkoleniu ćwiczyliśmy techniki, metody rozmowy oraz podejścia. Podzieliliśmy 25 osobowy zespół na 3 podzespoły i szkoleniowo z każdym z nich pracowaliśmy w ramach 4 miesięcznego projektu. Rezultaty były niesamowite, gdyż każdy zespół na każdym szkoleniu wykazywał się ilością aktywności, ilością pozyskanych nowych klientów i wynikiem finansowym z nowo pozyskanych biznesów. Łącznie zespół w ilości 25 osób, z którego faktycznie działało tylko 15 osób, przyprowadził do firmy 37 nowych klientów, z tego wyciągnął ponad 60 nowych zleceń, z wynikiem ponad 12.000 zł zysku na nowych zleceniach. A to tylko w trakcie szkolenia na zleceniach, które były zleceniami “na sprawdzenie”.

Jak widzisz, każda firma zmaga się z różnymi wyzwaniami. Jedni potrzebują zmienić model działania, inni potrzebują zmienić organizację pracy. Kolejny zespół potrzebuje zwiększyć motywację a jeszcze inni potrzebują prostych narzędzi, żeby szybko podnieść wyniki.

Cieszę się, że mogę dzisiaj pomagać zarówno przedsiębiorcom jak i fachowcom czy asystentom w ich rozwoju, rozwoju ich wiedzy, w zmianie działań, w tworzeniu planów czy w rozwoju ich jako ludzi dając inne poglądy, metody, spojrzenie i otuchy do działania.

Mam nadzieję, że niedługo spotkamy się znowu na warsztatach i szkoleniach. Zapraszam Ciebie również do czytania innych artykułów, śledzenia Social Media i bycia ze mną w kontakcie.

Dawid

Jak sprzedawać usługi TSL w 2019 roku?

(Czas czytania: 1:30 min.)

Na czym zależy Tobie najbardziej – na pozyskiwaniu nowych klientów, na sprzedaży obecnym czy może na zwiększeniu zysków? Co chciałbyś osiągnąć w 2019 roku w kontekście efektywności handlowej swojej firmy? Czy masz już strategię? Czy wskaźniki efektywności i plany sprzedażowe na kolejne miesiące są ustalone i każdy wie co ma robić? To do dzieła!

Sprzedaż to nic innego jak aktywności jakie realizujemy w firmie w celu pozyskiwania, utrzymania oraz ciągłej sprzedaży usług klientom. Jeżeli nie wykonujemy tego typu aktywności – czy to przeszukiwanie rynku zimnym dzwonieniem, czy wizyty handlowe, czy aktualizacje ofert, uczestnictwo w targach, a nawet lunche i obiady świąteczne – to musimy się liczyć z konsekwencjami.

Zanim zaczniemy skupiać się na halucynacjach naszej wyobraźni najpierw postarajmy się popatrzeć na rzeczywistość jaka nas otacza – później przejdziemy do tego co faktycznie się stanie.

  • Proces sprzedaży

Czyli kolejność kroków następujących po sobie w celu pozyskania i utrzymania klienta. Bez wiedzy na temat kroków ułożonych w proces i omówionych z zespołem handlowym – że każdy rozumie pozyskiwanie klienta w ten sam sposób w firmie, nie będziesz mógł pójść ani do planowania ani do mierzenia efektywności. Poniżej pytania jakie dotyczą procesu sprzedaży:

Skąd bierzemy leady i namiary na klientów? Jakimi kanałami do nich docieramy z googla, z social media, od agentów, z sieci czy może od rekomendacji i poleceń obecnych klientów? Jaka jest efektywność danego kanału i danych działań? Co robimy z leadem w pierwszej kolejności?

Jak wygląda proces ofertowania usług spedycji czy transportu – kto ściąga stawki, kto przygotowuje ofertę a kto odpowiada za marże? Jak wygląda proces komunikacji z importerami czy eksporterami? Co robimy z leadem gdy jest w lejku sprzedażowym na etapie followup – tutaj często negocjacji stawek? Jakie czynności dobieramy w celu zamknięcia?

Kto prowadzi opiekę nad klientem jak ten już zleci pierwszy transport czy kontener do przewozu? Jak w ogóle wygląda proces rozwijania relacji z klientami i dbania o nie?

  • Plan sprzedaży i budżet

Budżet najczęściej jest planem – czyli często tak zwane „zarobić na siebie”. Target wynosi 20 000 PLN na handlowca miesięcznie – osiągalny? Sam wyznacznik rentowności nie mówi nic o tym, co, kto i jakie aktywści stoją za jego osiągnięciem.  Stąd plan to głównie plan aktywności i zadań oparty na kosztach i estymowanych przychodach

Planujemy 10 wizyt miesięcznie? Czy 15 kwartalnie? 3 do klientów aktywnych zlecających nam transporty a 7 do potencjalnych? Weryfikujemy po 100 leadów tygodniowo czy po 200? A może tylko 15? Jedziemy na zero czy na minusie aby pozyskać klienta?

Ilu klientów planujemy w ciągu roku pozyskać a ilu w danych miesiącach roku? Czy w grudniu i lipcu pozyskamy tyle samo klientów co w lutym i wrześniu? Ile zysku na nowym portfelu klientów a ile na starym portfelu klientów planujemy przynieść do firmy? Ile zleceń mieliśmy w tym roku, a ile w kolejnym chcemy mieć? Mamy 300 klientów w portfelu, a teraz chcemy mieć 400?

Jak ma wyglądać ich struktura? Czy chcemy robić tylko morski czy może też kolejówkę z Chin a może jeszcze lotnicze przesyłki? Czy może odcinamy nierentowne biznesy i zmniejszamy portfel do 250 ale solidnych? Utrzymanie działu wyniesie nas 20 czy 30 tysięcy miesięcznie? Leasingi, ubezpieczenie, amortyzacja i paliwo

  • Wskaźniki efektywności planu bazujące na procesie sprzedaży, planie i budżecie

Ilość wizyt u klientów? Ilość zweryfikowanych leadów? Ilośc pozyskanych klientów? Wielkosć zysku? Ilość klientów w procesie follow up? Ilość sporządzonych wycen? Te pytanie to odpowiedzi na to, czego możemy się spodziewać w kontekście pozyskiwania nowych klientów. TO jak ambitne postawimy sobie liczby za tymi wskaźnikami decydować będzie z czym na koniec 2019 zamkniemy rok. Zarobimy 200 000 zł? Czy może 1 200 000 zł? Czy może 20 000 zł?

  • Forecast – prognoza

Powiązany z planem, procesem, budżetem i wskaźnikami. Założenie prognozy (na której należy bazować przy Tworzeniu budżetu – a budżet jest zarazem planem handlowym na dany rok) musi być realne. Co to znaczy, że budżet ma być realny? Jeżeli ostatnie dwa lata pozyskiwaliśmy średnio 2 klientów miesięcznie na handlowca, to w tym roku nie możemy zabudżetować, że będziemy pozyskiwać 4 klientów na handlowca. Prognoza jest jedną z najlepszych form planowania wysokości targetów i wskaźników efektywności, gdyż opiera się na realnych założeniach z przeszłości opartych liczbami a nie wyobraźnią.

  • Realizacja

Zanim zabierzesz się za działania handlowe najpierw dobrze określ plan działania, wskaźniki, budżety i to jak w ogóle wygląda sprzedaż u Ciebie w firmie. Jak wyglądała do tej pory i co przynosiło najlepsze wyniki? Odpowiedzi na powyższe pytania w prosty sposób dadzą Ci odpowiedź – jak sprzedawać w 2019 roku.

Sugeruję – skutecznie i efektywnie. Jednakże, żeby tego dokonać najważniejszym będzie opracowanie dobrego planu na bazie realnych liczb, prostych wskaźników, dobrych jakościowo aktywności handlowych oraz … zaangażowanych ludzi.

 

Więcej na temat najważniejszych umiejętności sprzedaży: https://dawidwardin.pl/sales/51-najwazniejszych-umiejetnosci-w-sprzedazy-tsl/

Więcej o efektywności w działaniach sprzedażowych: https://dawidwardin.pl/sales/3kluczesprzedazy/

Więcej o budowaniu lojalności klientów w TSL: https://dawidwardin.pl/sales/tslkliencilojalni/

Jak wiedza i doświadczenie przekładają się na portfel klientów w logistyce?

Czasy wszechstronnej nauki już się skończyły. A już w szczególności, gdy chodzi o biznes. Zaczęły się wąskie specjalizacje i głębokie poziomy wiedzy oraz doświadczeń. Poziom wiedzy eksperckiej staje się dzisiaj standardem u rozwiniętych pracowników i w rozwiniętych firmach. Nadeszły czasy twardej i bezwzględnej wiedzy merytorycznej oraz wysoko rozwiniętych umiejętności interpersonalnych, które musisz mieć pod ręką – w głowie, na ustach i na spotkaniach.

Tak jak uczestnicy na szkoleniach bardzo często sprawdzają trenera challenge’ując go, tak klienci o dużych wolumenach, czyli rynkowych grubych rybach wystawiają nas na próbę zadając proste pytania i patrząc spode łba niczym byk, który ma nas zaraz staranować – z czym przychodzimy.

W artykule na temat kluczowych umiejętności sprzedaży w TSL https://dawidwardin.pl/sales/51-najwazniejszych-umiejetnosci-w-sprzedazy-tsl/ wprowadziłem pojęcie klienta specjalisty, który to dzisiaj ma dużo do powiedzenia. Jeżeli myślisz, że jesteś mądrzejszy od swojego klienta i że w prosty sposób otrzymasz od niego zlecenia do przewiezienia towarów, to Alicjo przepraszam, ale muszę Ciebie wybudzić z krainy czarów. Tak nie będzie.


Cechy klienta specjalisty

Czy zamierzasz klientowi mówić, o tym jakie korzyści wynikają z usługi transportu? Czy chcesz mu może powiedzieć na czym polega odprawa celna? A może chcesz mu powiedzieć, że Twoja firma świadczy usługi najwyższej jakości?

Takie rzeczy możesz mówić 20-letniemu studentowi zakładającemu startapową firmę planującego zamawiać rzeczy z Aliexpress, który chce handlować nimi na allegro. Tak on to złapie. Ale pamiętaj, on nie dysponuje zbyt dużym budżetem a pierwsza lcl’ka z Chin przyprawi Ciebie o wymioty, bo o fakturze handlowej startapowiec jeszcze nie słyszał, podobnie chińczyk, który mu towar sprzedał.

Natomiast jeżeli naprzeciwko siebie masz dyrektora logistyki czy managera zakupów, który realizuje miesięcznie kilkadziesiąt zamówień z całego świata to czy uważasz, że jak mu powiesz, że Twój transport na tym samym przewoźniku i tym samym armatorze płynący na tych samych serwisach będzie szybciej i jest fajniejszy – to obawiam się, że … że … no tak, nie bój – do takiej sytuacji nie dojdzie, gdyż z takim poziomem kompetencji sprzedażowych i merytorycznych nawet nie trafisz na spotkanie gdzie na stole jest już … uwaga … 5 przesyłek miesięcznie.

Tak, już klienci o wolumenach 5 – 10 zamówień, zrobią z Tobą to, co Silno-ręki z „Chłopaków nie płaczą” – znajdzie Was i porozmawia z Wami po swojemu a finalnie odprawi z kwitkiem, jeżeli nie poczują, że macie za sobą wartość biznesową (oferta firmy, określone przewagi, poziomy cenowe) i wartość merytoryczną (wiedza i kompetencje).


Nadeszły czasy twardej i bezwzględnej wiedzy merytorycznej

Czego możesz nauczyć klienta, który robi pierwsze zamówienie na Aliexpress? A czego możesz nauczyć klienta, który zleca miesięcznie 100 transportów? W czym możesz pomóc jednemu a w czym drugiemu? I dlaczego jeden i drugi miałby akurat Tobie zlecić transport? To są pytania, na które chciałbym, żebyś spróbował/a znaleźć odpowiedź.

Jak specjalistyczna wiedza i pomoc jest potrzebna? Pamiętam bardzo ciekawe spotkanie u jednego z moich key-account klientów z Białegostoku, gdzie negocjowaliśmy zapłatę należności celnych – 7, 8 czy 10 dni z zaksięgowaniem ich na rachunku. Pamiętam również dużą planowaną transakcję w imporcie do Polski szybu wiertniczego do gazu łupkowego przez BTDG i problemów z zapłatą VAT w uproszczeniu, a nawet nie z zapłatą, ale z udzieleniem gwarancji na VAT i kalkulacji ryzyka jego udzielenia, gdyż tego wymagała ustawa a ja musiałem się dowiadywać informacji prosto ze źródła w ministerstwie finansów.

Dzisiaj klienci mają założone okulary merytoryki – weryfikują natychmiastowo z czym i kto do nich przyjechał. Czy on ma wiedzę specjalistyczną? Czy mówi ciekawie? Czy to są proste rzeczy? Czy operuje specjalistycznym językiem? Po tym o co pytasz (jeżeli nie wiesz o co pytać, to nie bój się – nie będziesz pytać), po tym co przedstawiasz (oraz jak to robisz) i na jakie szczegóły zwracasz uwagę (lub nie) – tak klienci będą weryfikować Twój profesjonalizm.

I uwierz mi, naprawdę doskonale znają się nie tylko na swojej robocie, ale również dobrze na Twojej.

Jak chcesz wygrywać – rozwijaj się

Wiem, jestem monotonny w tym zakresie. Strasznie. Wszystkich wszędzie bym rozwijał. Cóż, trudno, chociaż ja kopię ludzi po tyłkach, aby rozwijali swój potencjał. Ostatnimi czasy na szkoleniach sprzedażowych zacząłem zwracać ludziom uwagę na kontekst merytoryczny w sprzedaży. Czyli na to, że nie musisz być mistrzem w metodach sprzedażowych natomiast jak będziesz mocny merytorycznie – będziesz posiadał wiedzę, wykorzystywał ją w odpowiedni sposób, pomagał klientom bazując na niej, na przykładach, na doświadczeniach – będziesz zyskiwać wiarygodność. A ta jest kluczem do sukcesu dzisiaj w sprzedaży i relacjach.

Ludzie chcą mieć wartościowych znajomych. Klienci chcą mieć wartościowych dostawców, gdyż czasy są wyjątkowo konkurencje i bezlitosne a wiedza jest bezcenna i pomaga wygrywać nie tylko bitwy, ale i całe wojny.

Duży klient będzie kupował u Ciebie tylko z jednego powodu – z powodu biznesowego.
No chyba, że wkurzy go ktoś mocno u obecnego dostawcy, oleje go, nie będzie podchodził do niego z szacunkiem – wtedy możesz wskoczyć nawet przypadkiem (ale też uważaj żebyś to nie był/a Ty, wiesz, tym co wkurza klientów). Za powodami biznesowymi natomiast stoją możliwości i przewagi oferty Twojej firmy oraz wiedzy merytorycznej i Twoich umiejętności. Takie tylko, albo czasem aż.


Wskazówka na koniec od Dawida:
Najtwardszą wiedzę merytoryczną i know-how zdobywasz obsługując trudne projekty, niechcianych klientów, sytuacje problematyczne, zlecenia pułapki. Tam jest prawdziwa zabawa. Tam jest zabawa poza Twoją wiedzą. Tam jest zabawa poza Twoją strefą komfortu. Gwarantuję Ci też, że nie będzie to ani miła, ani łatwa robota. Duży rachunek nerwów i wkurzenia na niej zostawisz. Finalnie i tak wygrasz. Wygrasz w grze o wiedzę. A tak między nami, w końcu, ile można przerzucać CIF’y z Gdańska do Warszawy?


Dla mnie możesz swojej wiedzy i kompetencji nie rozwijać. Ale nie wiem, czy tego chcesz …

*****
Wiedza merytoryczna należy do strategicznego typu zasobów VRINValuable (Jest cenna) Rare (Rzadka) Inimitable (Niemożliwa do podrobienia) Non-sustainable (Niemożliwa do zastąpienia) – jej budowanie daje Tobie potężną przewagę konkurencyjną oraz wyjątkowo dużą efektywność w codziennej pracy, w tym w relacjach i kontaktach z klientami oraz sprzedaży.